Omnichannel made in Poland – jak trudne czasy stały się impulsem do rozwoju LPP

Przemysław Lutkiewicz, wiceprezes zarządu LPP

 

Patrząc z perspektywy mijającej trzeciej dekady naszej obecności na rynku, możemy powiedzieć, że o miejscu, w którym jesteśmy dziś – zdecydowało myślenie długofalowe, a także wieloletnia i konsekwentna rozbudowa potencjału sprzedażowego LPP. Podstawą do zbudowania pozycji na międzynarodowym rynku okazało się poznanie i zrozumienie klienta oraz kierowanie się jego oczekiwaniami i potrzebami. Z uwagi na wielkość krajowego rynku i jego potencjał sprzedażowy, ekspansja zagraniczna nie byłaby możliwa bez wcześniejszego ugruntowania pozycji w Polsce. Krajowy rynek był dla nas idealny do budowania kapitału, który pozwolił później stawiać pierwsze kroki za granicą. W 2002 roku rozpoczęliśmy ekspansję zagraniczną do krajów wschodnich i z kolejnymi latami nasze marki pojawiały się na następnych rynkach. Dziś jesteśmy największym polskim producentem odzieży, zatrudniamy ponad 21 tys. pracowników, a oferta naszych marek jest dostępna na blisko 40 rynkach.

Wiele lat temu dostrzegliśmy również rosnący trend dokonywania zakupów przez internet i w 2011 roku rozpoczęliśmy działalność e-commerce. Od tej pory każdy kolejny rok utwierdzał nas w przekonaniu, że przyszłością branży jest sprzedaż w modelu wielokanałowym. Wiązało się to z licznymi inwestycjami w rozwój zaplecza IT i logistyki oraz sukcesywnym powiększaniem sieci sprzedaży i zespołów specjalistów. W ciągu tych lat zrozumieliśmy też, że to logistyka staje się kluczowym elementem przewagi konkurencyjnej w handlu. To w końcu sprawne procesy logistyczne odpowiadają za szybkie dostarczenie klientom kolekcji, a także pozwalają precyzyjniej zaopatrywać nasze salony stacjonarne czy zrealizować zamówienie internetowe.

Ofertę online sukcesywnie rozwijaliśmy na kolejnych rynkach. Przez wszystkie lata udział sprzedaży tego kanału narastał stabilnie i stopniowo, stanowiąc w 2019 roku ok. 10 proc. wszystkich przychodów Grupy. Kiedy jednak nastąpiła pandemia i przez lockdown straciliśmy 90 proc. źródła dochodu, z jednej strony musieliśmy działać szybko i dynamicznie, aby przetrwać, a z drugiej wiedzieliśmy, że klienci z dnia na dzień stanęli przed koniecznością realizacji zakupów jedynie poprzez internet. W naszym przypadku oznaczało to potrzebę dostosowania sprzedaży online do nagłych i dużych pików sprzedaży, jakich dotychczas nigdy nie doświadczaliśmy w takim stopniu. W efekcie sprzedaż online w 2020 roku stanowiła już ponad 28 proc. przychodów. Co więcej, był to pierwszy w historii LPP rok, w którym we wszystkich kwartałach sprzedaż zagraniczna była większa niż z Polski i w sumie stanowiła już ponad 56 proc. wszystkich przychodów Grupy. Nie byłoby to jednak możliwe, gdyby nie rozwijana konsekwentnie baza logistyczna. Po raz kolejny przekonaliśmy się też o wadze stwierdzenia, że firma jest w stanie zrealizować tyle zamówień, ile może dostarczyć logistyka.

Osiągnięcie takich wyników było dla nas z jednej strony dowodem na słuszność wcześniejszych inwestycji w ten obszar, a z drugiej wymagało dalszych usprawnień infrastruktury logistycznej, aby móc realizować strategiczne cele jako omnichannelowa organizacja. Mając na uwadze intensywny rozwój sprzedaży w regionie Europy Środkowej, jak również dynamiczny wzrost znaczenia kanału e-commerce w strukturze przychodów LPP, postanowiliśmy uruchomić magazyn na Słowacji dedykowany obsłudze sprzedaży internetowej i zaopatrzeniu sieci salonów stacjonarnych na terenie Europy Środkowej. Ponadto zdecydowaliśmy się podwoić powierzchnię magazynową naszego Fulfillment Center w Rumuni, a także uruchomić nowy większy magazyn do obsługi e-commerce w Rosji. W ten sposób weszliśmy w kolejny etap – dziś polskie LPP to już nie tylko polski producent odzieży, eksporter polskiej myśli twórczej i know how, ale także inwestor, pracodawca czy eksporter myśli technologicznej.

W tym jednym z najtrudniejszych momentów w historii – zarówno pod względem społecznym, ekonomicznym, jak i gospodarczym – przyspieszyliśmy. Przeszliśmy pełną integrację kanałów sprzedaży, stając się prawdziwie omnichannelową organizacją. Dzięki wieloletniej i konsekwentnej rozbudowie potencjału sprzedażowego, dwóm sprawnym kanałom sprzedaży i dostępności oferty na blisko 40 rynkach mogliśmy zdywersyfikować ryzyka jakie przyniosła pandemia. Niezależnie od obostrzeń, handel online zapewniał nam ciągłość procesów sprzedaży. Natomiast zróżnicowane czasowo lockdowny na poszczególnych rynkach łagodziły negatywne skutki ograniczeń handlowych. W efekcie krytyczny w historii spółki moment, był dla nas impulsem do rozwoju.