Elastyczny model pracy stanie się normą

Elastyczny model pracy stanie się normą, choć dla pracodawców to duże wyzwanie organizacyjne – mówi Barbara Huss-Kaniewska, która od 12 lat odpowiada za zarządzanie i rozwój CBRE Corporate Outsourcing w Warszawie.

 

Część firm wzywa pracowników do powrotu do biur. To powszechne już zjawisko czy na razie pojedyncze przypadki?

Z tego, co obserwujemy, nie jest to jeszcze duża skala, ale na pewno wszyscy już myślą, planują, jak przejść na elastyczny czas pracy. Bo choć taki hybrydowy tryb, gdy ludzie pracują kilka dni w domu, kilka dni w biurze, wydaje się prosty i oczywisty, to w rzeczywistości jest to skomplikowane przedsięwzięcie, zwłaszcza dla pracodawców, którzy dotychczas pracowali bardzo tradycyjnie.

 

Mówi pani o hybrydowym trybie pracy. Rozumiem, że powrót do w pełni stacjonarnej pracy, jak to było przed pandemią, jest niemożliwy?

Moim zdaniem nie. Jeszcze przed pandemią mieliśmy trend bardziej elastycznej pracy, tyle że działo się to – jak każda ewolucja – małymi kroczkami. Covid przyniósł rewolucję, nagle, z dnia dzień musieliśmy zmierzyć się z sytuacją, że wszyscy pracownicy znaleźli się w trybie pracy zdalnej. Oczywiście, przejście tej rewolucji wymagało pewnych dostosowań, nawet w naszej firmie, choć nasi pracownicy mogli dwa dni w tygodniu pracować zdalnie i byliśmy do tego przygotowani logistycznie, ale teraz nie ma już powrotu do tego, co było.

 

A dlaczego nie może zostać tylko praca zdalna?

Bardzo dużo zależy od sektora, rodzaju danej organizacji, potrzeb pracowników, klientów itp. Ale w naszym przypadku, firmy działającej w szeroko rozumianej branży share service, nie wyobrażam sobie, byśmy mogli budować odpowiednią kulturę organizacji w oparciu o sto procent pracy zdalnej. To słyszymy również od naszych ludzi, a nasza firma stoi na ludziach.

 

Czyli dla pracowników praca zdalna też nie jest w pełni optymalna?

W naszej firmie pracuje tysiąc osób i przy tak dużej populacji mamy pełen przegląd, jak wygląda praca zdalna, jak ludzie sobie z tym radzili i jakie napotykali problemy. Niektórzy nie mają warunków, by stworzyć sobie w domu komfortowe miejsce pracy, innym brakuje codziennych kontaktów, bycia w środowisku, gdzie coś się dzieje. Ale nawet ci, którzy chcą powrotu do biura, chcą też mieć ten jeden czy dwa dni w tygodniu home office, bo przecież to ma swoje ogromne zalety. Zmiana trybu pracy jest nieunikniona, a my jako firma przygotowujemy się do tego intensywnie. Mierzymy się choćby z wyzwaniem, jak dostosować nasze biuro do nowych możliwości i oczekiwań. Biuro musi być sercem organizacji. To musi być miejsce, gdzie ludzie będą mogli przyjść, spotkać się, porozmawiać, omówić projekty, a jednocześnie znajdą miejsce do tzw. pracy cichej, gdzie można usiąść, skupić się, w ciszy wykonywać swoje zadania.

 

Czy to jest bardziej wyzwanie techniczne, dotyczące – mówiąc w uproszczeniu – przestawienia krzeseł w biurze, czy bardziej logistyczno-administracyjne?

Trzeba się skupić na obu tych aspektach. Jeśli chodzi o samo biuro, to nie ukrywam, że dla nas to zupełnie nowy projekt, ponieważ zbliżamy się też do końca najmu obecnej powierzchni. Więc zastanawiamy się, jak stworzyć miejsce, w którym ludzie będą się czuli dobrze, gdzie ich wszystkie potrzeby będą zaadresowane. Czy zamierzacie państwo w związku z tym ograniczyć powierzchniowo biuro? Nie mam tu prostej odpowiedzi. Gdy pierwszy raz zaczęliśmy się zastanawiać nad koncepcją nowego biura, wydawało się to całkiem możliwe. Obecnie bardziej chcielibyśmy skupić się na elastyczności najmu powierzchni w zależności od tego, jak dużo potrzeba nam przysłowiowych biurek w danym czasie. Z naszych obserwacji wynika, że podobne tendencje rysują się na całym rynku. Dużo zespołów chciałoby mieć swoje biuro, które jest takim flag shipem, odpowiednio obrandowanym, w którym odczuwa się kulturę organizacji. Tak żeby można było budować lojalność i poczucie wspólnoty w firmie. A jednocześnie dobrze byłoby mieć możliwość elastycznego „dobierania” biura tudzież „pozbywania się” biura w zależności od potrzeb. W rezultacie, w takim ujęciu netto, wartość powierzchni niekoniecznie musi spaść.

 

Dla części pracodawców przejście w tryb hybrydowy może się wydawać proste, skoro w biurze będzie o połowę mniej pracowników, zmniejszamy biuro o połowę – i po sprawie. Dlaczego to nie jest taka prosta zmiana?

Na pewno dużo zależy od pracodawcy i firmy. Jednak wydaje mi się, że czasy, gdy pracownikowi wystarczało przyzwoite miejsce do pracy, w porządnym biurowcu, już mijają. Teraz „przyzwoite” nie wystarczy. Mam do czynienia z dużą populacją młodych ludzi, których oczekiwania, jeśli chodzi o powierzchnię biurową, są ogromne. Już obecnie w naszym biurze mamy pokój do gier, pokój chillout z kominkiem, taras z leżakami. Superwyposażona jadalnia zajmuje całe piętro. I to nie jest nasze widzimisię. Dziś cały rynek inwestuje, by skusić, przekonać do siebie „talenty”. Prosty zabieg polegający na obcięciu liczby biurek o połowę w długim okresie będzie stratą dla pracodawcy.

 

Bo pandemia nie stępiła walki o talenty?

O talenty ubiegaliśmy się przed pandemią i tak samo będziemy robić po pandemii. Talenty to najbardziej pożądana grupa pracowników, niezwykle otwartych, kreatywnych, mających wewnętrzną pasję tworzenia. Oni wnoszą do firmy swoje pomysły i chcą je realizować, chcą widzieć efekty swojej pracy, nie tylko w wymiarze lokalnym, ale i regionalnym czy globalnym. Tzw. minimum socjalne nie wystarczy, by ich skusić i stworzyć środowisko, w którym będą czuli, że się rozwijają.

 

Ale nie wszyscy pracownicy to talenty. Ci przestali być ważni dla pracowników, a ich wymagania się obniżyły?

Chciałabym bardzo wyraźnie podkreślić to, że wszyscy są dla nas bardzo ważni. Oczywiście, nie każdy musi być wizjonerem, ale praca każdej osoby jest bardzo cenna. Jeśli chodzi o oczekiwania w tej grupie, to wydaje się, że zmienił się trochę środek ciężkości. Wyraźnie pojawiła się potrzeba szeroko rozumianego poczucia bezpieczeństwa, różnie definiowanego przez różne grupy. W czasie pandemii chodziło zarówno o bezpieczeństwo zdrowotne, ale też ekonomiczne. Nasza firma nie ucierpiała finansowo, nie zwolniliśmy nikogo, nie ograniczaliśmy wynagrodzeń. Odwrotnie, na koniec roku wypłaciliśmy zwyczajowe bonusy, przeszliśmy zwykły proces podwyżkowy. To są rzeczy, które zostały docenione bardziej niż zwykle. Stworzyliśmy też fundusz pomocy dla pracowników, bo w tak dużej populacji jak nasza pandemia też przyniosła różne osobiste dramaty. Od naszych pracowników usłyszeliśmy wyrazy wdzięczności, że mimo tego całego szumu, niestabilnej sytuacji i ogromnej niepewności na rynku udało się stworzyć takie warunki, w których ludzie czuli się bezpiecznie.

 

Jak pani widzi sytuację ludzi młodych, wchodzących na rynek pracy właśnie w okresie kryzysu pandemicznego? Eksperci wskazują, że to będzie negatywnie ciążyć przez długi okres ich zawodowego życia.

W naszej organizacji przyjmowaliśmy do pracy młodych ludzi także w czasie pandemii – do ich pierwszej pracy w życiu. Tak, było to mocno utrudnione, bo onboarding online jest dużym wyzwaniem. My nie ograniczyliśmy naszej oferty dla kandydatów, dużo inwestujemy w ich szkolenia, karierę, rozwój, ale rzeczywiście kryzys nie jest najlepszym momentem na rozpoczynanie kariery zawodowej. Młodzi ludzi nie powinni dać się jednak zaszufladkować jako pokolenie stracone, ani w pewnym sensie traktować tego jako wymówki, gdy coś się nie udaje. Trzeba zamknąć ten rozdział. Skupić się na przyszłości i iść do przodu.

 

Wracając do tematu przygotowań do pracy hybrydowej. Jak ma wyglądać kwestia np. rozliczania czasu pracy?

To też jest wyzwanie, o którym mówiłam na początku. Jeszcze do niedawna w umowach pracownicy mieli zapisy o pracy od tej do tej godziny, w siedzibie firmy, a teraz każdy pracuje w godzinach najbardziej mu odpowiadających, w swoim domu czy w innym miejscu. Ujęcie tej zmiany w uniwersalny, standardowy kształt, pozwalający w sposób efektywny i produktywny zarządzać naszą całą machiną, to nie lada problem. Dalej – jak rozliczać efekty pracy pracowników? Już od dawna stosowaliśmy na pewnych szczeblach zadaniowy czas pracy, czyli ludzie byli rozliczani z realizacji zadań, a nie z czasu pracy. Teraz trzeba zrobić kolejny krok, i na jeszcze większą skalę stosować takie podejście zadaniowe. Łączy się to w naturalny sposób z oczekiwaniami pracowników. Ale to na nas jako pracodawcy ciąży obowiązek stworzenia takiej struktury, która w sposób efektywny będzie w stanie monitorować wykonywanie zadań i jednocześnie dawać ludziom możliwość pełnej elastyczności pracy.

 

Jaką naukę możemy wynieść z ostatniego, trudnego dla wszystkich roku?

Jeśli chodzi o pracę zdalną, nauczyliśmy się, że jest to model, który wymaga dużej dawki zaufania i jednocześnie zaangażowania z obu stron – pracodawcy i pracownika. Dużo łatwiej jest przekazać wiele wiadomości, łatwiej zorientować się, czym firma żyje w danym momencie, dużo łatwiej jest też zrozumieć i zdiagnozować potrzeby ludzi, jeśli się ma ich blisko siebie. Zarówno jeśli chodzi o formalną komunikację, jak i te przysłowiowe spotkania przy kawce. Przy pracy zdalnej tego po prostu nie ma. Dla naszych pracowników uruchomiliśmy kilka platform komunikacyjnych, także do spotkań online po godzinach pracy. Ale by umówić się na pogawędkę przez Zoom, trzeba dokonać jakiegoś wysiłku, wcześniej zaplanować, więc to już nie to samo co spontaniczne relacje między współpracownikami. Musieliśmy więc szybko nauczyć się bardzo dojrzałej komunikacji, większej otwartości, utrwalenia kultury koniecznego w tej nietypowej sytuacji feedbacku. To jest najcenniejsza i pozytywna lekcja, którą wynosimy z czasu pandemii.

 

Wszyscy pracownicy zdali ten egzamin z zaangażowania?

Nie zawsze było łatwo, ale wszyscy go zdaliśmy. Dzięki różnym działaniom przebrnęliśmy przez to wszystko razem. Pozwala to nam dosyć optymistycznie patrzeć na elastyczny model pracy i przygotowywać się do jego wprowadzenia.

 

Rozmowę przeprowadziła Anna Cieślak-Wróblewska.

Źródło rp.pl

Materiał powstał we współpracy z fundacją Instytut Studiów Wschodnich oraz CBRE