Project Management w samorządzie – jak uniknąć błędów i z sukcesem zrealizować projekt?

Marta Bruczuk-Figiel

Za sprawą środków z Unii Europejskiej tak współfinansowane projekty stały się codziennością nie tylko dla organizacji sektora prywatnego, lecz także publicznego. Podejmowane przez jednostki samorządu terytorialnego inicjatywy coraz częściej zaczęły przybierać postać jednorazowych i niepowtarzalnych przedsięwzięć, które miały szansę urzeczywistniać cele publiczne lub stworzyć wartość publiczną. Z uwagi na fakt, że projekty sektora publicznego są realizowane w bardziej złożonym i zmiennym otoczeniu niż projekty sektora prywatnego, wymagają odpowiedniego instrumentarium zarządzania. Jak wygląda rzeczywistość zarządzania projektami w miastach i gminach?

Nie ulega wątpliwości, że w ostatnich kilkunastu latach jednym z głównych instrumentów wspomagających rozwój gospodarczy i społeczny w Polsce są projekty europejskie, współfinansowane ze środków Unii Europejskiej. W wielu urzędach funkcjonują wyodrębnione komórki (departamenty lub wydziały) służące wsparciu pozyskiwania unijnych środków. Ich zadania koncentrują się najczęściej na pomocy w zakresie wyszukiwania źródeł finansowania, przygotowywania wniosków oraz rozliczania projektów. Jednocześnie kolejne perspektywy finansowe wymuszają coraz wyższe wymagania co do skuteczności i efektywności wydatkowania środków. Rosnąca presja skierowana na wzrost efektywności i skuteczności działania wymusza poszukiwanie takich rozwiązań, które pozwalają osiągnąć narzucone odgórnie parametry. Jakie najczęściej obecnie popełniane są błędy projektowe?

W realizację projektów, w jednostkach samorządu terytorialnego zaangażowane jest szerokie grono uczestników. To decydenci (wójtowie, burmistrzowie, starostowie, prezydenci, marszałkowie), projektodawcy, wykonawcy i beneficjenci (odbiorcy). Nie bez znaczenia dla realizacji projektów w jednostkach samorządu terytorialnego jest również obecność w nich innych podmiotów, takich jak chociażby lokalna społeczność. Wszyscy uczestnicy znają bardzo dobrze potrzeby i uwarunkowani swoich środowisk, ale często mają braki wiedzy z zakresu zarządzania lub nawet samej idei projektowej. Ten deficyt fachowej wiedzy może być źródłem niekorzystnych zjawisk.

Za najbardziej istotne błędy literatura przedmiotu wskazuje: błędna analizę interesariuszy, niewłaściwe rozeznanie potrzeb projektowych, słabe planowanie i przygotowywanie organizacyjne projektów, brak ich kontroli i koordynacji, brak założonych rezultatów i w efekcie trudności z rozliczeniem projektów.[1] Nie sposób omówić w jednej, krótkiej analizie powyższych problemów ale można je pokazać na przykładzie. Bezwzględne stosowanie przyjętej metodologii ogranicza ryzyko projektowe.

Nie ulega wątpliwości, że metody zarządzania projektami są po to opracowywane,  aby mogły zostać wielokrotnie stosowane jako sposób postępowania przy rozwiązywaniu problemów. Świetnym przykładem projektu, w którym nie zastosowano tej zasady jest budowa obwodnicy Augustowa. Inwestycję rozpoczęto planować już od 1992.  Cztery lata później opracowano kilka pierwszych wariantów przebiegu trasy. W lutym 2007 roku rozpoczęto budowę drogi w wersji przechodzącej przez obszary chronione – tereny Doliny Rospudy. Spotkało się to z protestami organizacji ekologicznych. Gdzie popełniono błędy? Na samym początku drogi projektowej, pominięto (lub wykonano ją po prostu niedbale) dokładną analizę wszystkich podmiotów. Brak identyfikacji wpływowej grupy, jaką są ekolodzy,
z uwagi na ich sprzeciw, doprowadził do kilkuletniego zablokowania budowy. Ponieważ nie było szczegółowej identyfikacji przy planowaniu budżetu, nie zostały uwzględnione  korzyści i koszty, a straty w wymiarze ekonomicznym zostały wyliczone na poziomie około 120 milionów złotych.

Czy można całkowicie wykluczyć błędy projektowe? Jakie metody umożliwiają odniesienie rozwiązywanie problemów funkcjonalnych, instytucjonalnych i personalnych? Oczywiście nie ma metod idealnych. W otaczającym nas zmiennym środowisku aktualizacja informacji jest na wagę złota. Dlatego też w odniesieniu do projektów realizowanych z Regionalnych Programów Operacyjnych pod koniec 2017 roku podjęto inicjatywę mająca na celu zmaksymalizowanie ich efektywności. W urzędach marszałkowskich, na podstawie znowelizowanej ustawy z dnia 11 lipca 2014 roku o zasadach realizacji programów w zakresie polityki spójności finansowanych w perspektywie finansowej 2014-2020 powołano Rzeczników Funduszy Europejskich. Rzecznicy pełnią funkcję niezależnych ekspertów, którzy przygadają się procedurom w RPO oraz proponują usprawnienia w systemie, mające na celu efektywniejsze wykorzystanie środków Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego oraz Europejskiego Funduszu Społecznego w regionie. Czy takie rozwiązanie przyniesie zamierzone efekty i zwiększy efektywność realizowanych projektów? Jeszcze za wcześnie na ocenę podjętych działań ale moim zdaniem będą one znaczące dla całego procesu.

Zarysowane powyżej działania to tylko ułamek problematyki zarządzania projektami w jednostkach samorządu terytorialnego. Wprowadzone ustawą zmiany na nowo otwierają dyskusję dotyczącą zwiększenia efektywności realizowanych projektów.  Podczas V Europejskiego Kongresu Samorządów, w programie merytorycznym zostanie poruszona opisana powyżej problematyka a tym samym będzie to doskonała okazja do rzeczowej dyskusji w eksperckim gronie o aktualnych problemach zarządzania projektami w samorządach.

[1] Zarządzanie projektem europejskim, pod red. M.Trocki, Warszawa 2015